Родченко И.Г. Плюсы и минусы узкой специализации на тренинговом рынке // Доклад 11 Конференции Клуба тренеров и консультантов

Представленный Доклад является попыткой осмыслить опыт работы на тренинговом рынке компании, выбравшей узкую специализацию.

Доклад адресован тем руководителям тренинговых компаний, кто, как и мы, стоит перед выбором пути развития своего бизнеса. Я написал слово «стоит» в настоящем времени, потому что следовать стратегии «узкой специализации» – значит всегда пребывать в соблазнах изменить самим себе. Джек Траут называл это стояние «корпоративным мужеством».

В чём заключается соблазн? В возможности заработать сегодня. Представьте себе ситуацию: Вам позвонил клиент и спросил, проводите ли Вы тренинг командообразования. Ваша компания никогда ничего подобного не проводила, но Вам очень нужны деньги. Неужели сложно провести тренинг по командообразованию?.. Совсем не сложно, ведь у Вас целый месяц на подготовку. Есть литература, есть неплохие тренеры, способные обаять любую группу, есть тренерские технологии и комплект упражнений на все случаи жизни.

Ваше решение? Конечно, «Да!».

Я задал подобный вопрос нескольким знакомым руководителям. Их ответ был «Да».
Сейчас? Во время кризиса? Тем более, «Да».

Для компании, в ассортименте которой десятки, а то и сотни программ, такой ответ будет естественным. Компании-конгломераты удовлетворяют все разумные желания клиента, и их продуктовая линейка постоянно пополняется. Такова стратегия бизнеса: максимальный охват потребителей, тем и цен.

Минус компании с узкой специализацией и безусловный плюс компании-конгломерата, имеющей в ассортименте всё или почти всё – это возможность заработать на любом предложении. Такая компания может поймать тренд, появившейся на рынке, и сразу предложить своё решение. Например, не прошло и месяца после того, как СМИ объявили, что мы теперь переживаем кризис, а доски объявлений уже заполнены предложениями антикризисных тренинговых программ.

Что же делать в ситуации появления непрофильного заказа компании, которая выбрала узкую специализацию? Отказываться. В этом и заключается «корпоративное мужество». Просто сказать в трубку: «Мы не работаем по этой теме. Если Вас заинтересует то, на чём мы специализируемся, всегда будем к Вашим услугам».

Однако такое мужество, как я заметил, появляется тогда, когда собственная специализация позволяет существовать компании безбедно. А как быть тем, кто ещё не достиг этого уровня?

Одно из решений – это заключение соглашений с компаниями-партнёрами и передача им заказов за определённый процент или в обмен на такую же услугу, другое – совместное проведение тренингов со специалистами из смежных областей тренингового рынка.

1) При получении непрофильного заказа от компании, с которой мы уже сотрудничаем по нашему направлению, можно передать такой заказ коллегам. Компании с узкой специализацией гораздо легче наладить партнёрские отношения с другими тренинговыми компаниями и участвовать совместно в реализации какого-нибудь проекта просто потому, что она им не конкурент. Например, одна из крупнейших ритейловых компаний обучает свой персонал силами московской компании «BuroAkzent». Коллеги пригласили нас поучаствовать в этом проекте. Мы не конкурируем друг с другом. Более того, мы получаем несомненную пользу, обмениваясь опытом на этапе предтренинговой подготовки. В ответ мы предлагаем программы наших коллег в собственных корпоративных проектах. К тому же, наши компании нашли возможность для обучения своего персонала в программах друг друга. Условия сотрудничества могут быть оговорены в специальном соглашении, которое учитывает не только финансовые аспекты, но и такие нюансы, как сохранение авторского оформления материалов²⁾ или участия представителей компаний в переговорах с заказчиком. Для того чтобы не столкнуться в последствии с нежелательной реакцией партнёра, важно договариваться обо всех мелочах ещё «на берегу». Финансовые условия партнёрства в зависимости от ситуации могут различаться, но чаще это предложение тренинга по специальной цене, а всё что сверху – заработок партнёров. В случае участия в проекте – никакой платы не предусмотрено, так как мы или партнёр сами заинтересованы включить в свою программу сильного игрока.

2) Другая возможность для получения дополнительных заказов заключается в создании совместных программ со специалистами из других компаний. Такой совместный продукт не нарушает чистоту ваших замыслов, если позиционируется именно как совместный проект. Для компании с узкой специализацией такого рода эксперимент возможен. Например, мы приглашали специалистов по визуальной культуре презентации из компании «PowerLexis» для проведения корпоративного тренинга по технике презентации. Наш тренер отвечал за поведение оратора, а коллега отрабатывал темы, связанные с оформлением презентации и подготовкой слайдов. Причем работали не по очереди, а совместно на одной площадке. Точно так мы сотрудничаем с тренерами из компании «ПрофРост», которые помогают нам проводить программы «Риторика продаж» и «Риторика переговоров». Эти программы рассматривают обозначенные процессы в русле речевой коммуникации, т.е. мы не нарушаем границ своей специализации. На первое место выходит задача научить продавца или переговорщика речевому мастерству, но обойтись без привязок к технологии продаж или переговоров сложно. В принципе, можно держать такого специалиста и у себя в компании, но это не выгодно. Не стоит и собственным тренерам тратить время и силы на освоение параллельных дисциплин, т.е. осваивать технологию проведения тренингов по тем же продажам. Такое сотрудничество при условии, что ваше участие в программах соответствует выбранной специализации, позволяет сохранить себя, одновременно получив возможность расширить клиентскую базу.

Конечно, и в первой, и во второй ситуации стоит тщательно выбирать партнёров. Можно столкнуться с непорядочностью, с желанием использовать ресурсы, получить доступ к клиенту. От ошибки здесь мало кто застрахован, если партнёр окажется не порядочным, вы узнаете об этом последними. Но важно проговорить правила, а не оставлять их для самостоятельного осмысления. Часто бывает так, что то, что кажется вам нарушением отношений, партнёру видится обычной ситуацией.

Среди плюсов, характерных для компаний с узкой специализацией на первое место стоит поставить возможность концентрации на повышении качества продукции и внедрении новейших технологий. Происходит постоянное совершенствование предложения клиенту. Например, мы начинали, предлагая только один формат обучения: двухдневный тренинг. Затем, для клиентов, которые готовы заниматься только по вечерам и в течение непродолжительного времени мы поставили в расписание интенсив-курсы – неделя занятий в вечернее время с домашними заданиями. Сегодня, помимо этих возможностей, мы работаем в формате целевого курса (72 ак. часа), проводим тренинги однодневные и трёхдневные. У нас есть три формата индивидуальных занятий, мы занимаемся проектной работой и корпоративным консультированием. Благодаря расширению форматов обучения, мы привлекаем дополнительных клиентов.

Узкая специализация компании позволяет тренеру фокусировать внимание только на комплексе дисциплин, связанных с его темой. Такой тренер все время стремится к приобретению дополнительных знаний, овладению дополнительным инструментарием. Трудно согласиться с тем, что настоящий профессионал может быть универсалом и проводить программы, как по коммуникации, так и по стратегическому управлению, быть автором тренингов продаж и вести психотерапевтическую работу с трудными подростками... Обратите внимание, что сегодня на рынке тренеров-звёзд не найти специалиста-универсала. Даже если коллега способен работать на нескольких направлениях, он всё равно позиционирует себя как классного специалиста в одной теме.

Если посмотреть на те преимущества, которые специализированные компании выдвигают на первое место, то среди них обязательно будет и такая: «наши тренеры являются ведущими специалистами в этой области».

Одновременно мы сталкиваемся здесь с проблемой существенной для специализированных компаний. Это проблема поиска и удержания в штате специалиста своего направления и требуемого уровня.

Допустим, компания сосредоточила своё внимание на тренингах по переговорам в секторе B2B. Значит, в линейке её программ должен быть не только простейший базовый курс по переговорам, а программы разного уровня сложности и программы, заточенные под определённые рынки. Специалистов, способных хорошо проводить такое обучение, можно по пальцам пересчитать.

Переманивать их из других компаний дорого и не всегда оправдано. Такие спецы рано или поздно вновь уходят в свободное плавание. С ними гораздо сложнее найти общий язык, так как они уже обладают рядом стереотипов, сформированных ранее, и несут в себе частицы опыта, который может вредить имиджу вашей компании.

Ещё хуже обстоят дела с тренерами-фрилансерами. Такой тренер – это вообще особая порода на рынке. Он руководствуется интересами компании до поры, до времени. Это – наёмник.

Я встречал два типа фрилансеров: первые приходят в компанию, чтобы посмотреть, как она устроена, так как мечтают в будущем создать свою и какое-то время сотрудничают с вами; вторые не хотят заниматься организацией обучения в принципе и продают свои знания тем, кто за них больше заплатит.

И те, и другие милейшие люди, но когда компания ставит на фрилансеров, она рискует своей репутацией. Например, ситуация, когда фрилансер, с которым вы уже договорились о проведении программы вдруг «соскакивает», так как получил более выгодный контракт, обычна на рынке. Он ведь уверен, что рано или поздно вы все равно придете к нему. Заставить вольного стрелка танцевать ритуальные танцы вашей компании вряд ли удастся. По крайней мере, при сегодняшнем состоянии рынка с его крайне слабой юридической и гражданской ответственностью.

Остается одна возможность – обучение своих тренеров. Она затратная с точки зрения времени, но даёт ряд преимуществ: свой тренер не только методику обучения усваивает, он становится носителем корпоратиной културы. И удержать такого тренера гораздо легче. Правда, для того чтобы получить хорошего специалиста необходимо потратить не менее полутора-двух лет на его подготовку. Это при условии, что он уже обладает профильным образованием.

Возможно, не экономя в этом, специализированная компания экономит в другом. Им не нужен большой штат менеджеров по продажам, не нужен большой офис. Компания с узкой специализацией редко прибегает к такому популярному способу продаж как «холодные звонки». Достаточно информировать рынок о своих услугах на сайте, писать статьи, расширяющие понимание продукта, делать электронную рассылку (не спам!). Заинтересованные клиенты находят такую компанию сами.

У компании с узкой специализацией есть и другие преимущества, например, возможность работать с клиентом явно не твоей весовой категории. Если вы обладаете уникальным преимуществом, а специализация таковым и является, конкурентов у вас немного, а это значит, что есть шанс сотрудничать с лидерами российской экономики. Для большинства тренинговых компаний, не обладающих мощными ресурсами и работающих в провинции – это почти недостижимая планка.

Я думаю, что для молодой тренинговой компании узкая специализация – хороший способ «выйти в люди».

Таблица плюсов и минусов узкой специализации на тренинговом рынке:

¹⁾ На рынке есть компании, выбравшие специализацию по теме (как, например, IGRO – тренинги риторики и речевой коммуникации), по отрасли (BTS – сотрудничество с банками), по целевой аудитории (12 коллегий – тренинги для детей и подростков).

²⁾ Автор вправе требовать, разрешать и запрещать вносить изменения в авторскую разработку, а также требовать указывать ФИО автора - см. статьи 1265, 1266, 1267 Гражданского кодекса РФ, действующего с 01 января 2008 года

                                                                                                                               Назад